El reto de la gestión de equipos multifuncionales

¿Qué venimos a hablar hoy? He querido combinar en este post de hoy una de las tendencias más acusadas en el mundo empresarial actualmente como es el trabajar por proyectos y la gestión de equipos multifuncionales. Suena bastante complicado y la verdad, lo es, ¡pero ahí está el reto!

Como siempre, empecemos paso a paso siendo exhaustivos y explicando qué es eso de trabajar por proyectos.

Cada vez se escucha más a menudo que la tendencia empresarial es trabajar por proyectos. Básicamente trabajar por proyectos sería centrarse en objetivos claros y no tanto en procesos recurrentes y habituales. Esta predisposición se debe a que ante la rapidez que nos movemos, nos resulta más interesante trabajar en metas de una duración determinada y estar dispuesto a enfrentarte a otra en un medio plazo. Estos equipos de trabajo estarían formados por personas que ocupan distintas funciones dentro de la empresa y que pueden tener distinto nivel jerárquico. Esta diversidad, y de ahí que se llamen equipos multifuncionales, tiene gran valor ya que en principio debería tener todas las competencias necesarias para cumplir los objetivos del proyecto sin depender de terceros. Este tipo de equipos resultan bastante ágiles, aumentando la productividad y resultando ser muy competitivos.

Por tanto, ¿qué ventajas podría conllevar este tipo de equipos?

  • Mayor creatividad: Está comprobado que el trabajo en equipo favorece en gran medida la creatividad si hay un buen clima en el grupo, donde no haya temor a expresar tus opiniones sin miedo a que las reprueben.
  • Adiós a la desmotivación: Este tipo de proyectos da una sensación de “cambio” que genera una gran motivación en los trabajadores, donde pueden plantearse retos y cumplir sus propias metas.
  • Ganas en flexibilidad: El hecho de trabajar en un proyecto distinto favorece la flexibilidad y se puede crear un producto personalizado para el cliente adaptándote también a los cambios del mercado.
  • Reducción de tiempo (plazos menores): como un proyecto está basado en un objetivo, no suele ocupar un gran plazo por lo que se suelen obtener resultados a corto-medio plazo.
  • La unión hace la fuerza: tal vez una persona no sepa resolver un problema, pero un equipo sí. El trabajo en proyectos puede favorecer la cohesión de grupo y el sentimiento de marca sintiéndose embajadores de la organización.
  • Fidelización del talento: no hay nada como hacer sentir a un colaborador que crees en él y le pongas retos para que su rendimiento se dispare. Este tipo de proyectos mantiene en activo a esas personas talentosas que quieren retos para superarse.

 

Suena muy bonito, pero ahora la pregunta del millón…¿pueden tener este tipo de grupos todas las empresas? Y si es así, ¿cómo se pueden gestionar?

Como siempre pasa, cada organización es un mundo y por tanto dependerá de si su producto necesite proyectos para diferenciarse o no. También en algún casos se necesita ese componente de repetición que se rechaza en los trabajos por proyectos. Por tanto, habría que saber diferenciar en qué momentos se puede plantear a la dirección la creación de un equipo que trabaje por proyectos, con qué objetivos y si se dispone de perfiles adecuados para llevarlo acabo.

Si en tu caso, tienes una empresa que puede hacer hueco a un grupo multifuncional para trabajar por proyectos, hay una serie de características que deberían cumplir para ser exitosos y poder ser gestionados correctamente:

  • Una mezcla exitosa: No vale tener a las personas que consideres más competentes de tu empresa, sino que debería ser una mezcla heterogénea que pueda trabajar homogéneamente. De ahí que cada persona que componga al grupo debería tener una habilidad en la que destaque y otras en las que sepa desenvolverse. Si hubiera “agujeros negros” en el equipo al final se tendría que depender de terceros perdiendo la rentabilidad del proyecto en grupo.
  • Planificación: Es importante que el proyecto lleve una planificación y unos plazos para alcanzar los objetivos, ya que dejar libertad al grupo puede dar lugar a  una mala gestión del tiempo.
  • Un máximo de personas: La variedad ayuda a la creatividad y al trabajo siempre y cuando no supere un determinado número. Dependiendo de las fuentes que se miren, el número ideal ronda entre 6 y 8 personas, ya que es un número lo suficientemente alto para que se pierda ese toque de familiaridad y que puede dar lugar a un mayor intercambio de opiniones distribuyéndose mejor los roles.
  • El papel del líder (liderazgo formal o informal de grupos): aquí tengo sentimientos encontrados y tengo un debate interior sobre qué sería mejor. Al final  diría que si el proyecto es clave en la empresa, apostaría por un liderazgo formal teniendo en cuenta la aprobación del grupo y si el proyecto no es tan arriesgado dentro de la empresa, diría que un liderazgo informal.

Dentro del departamento de Recursos Humanos destacaría su papel clave teniendo una serie de tareas para el éxito del grupo. Por ejemplo debería haber un trabajo previo de perfiles más adecuados para el proyecto teniendo en cuenta las competencias de: capacidad de trabajo en equipo, flexibilidad y adaptación y capacidad de trabajar bajo presión. También señalaría la importancia de una evaluación continua del trabajo del equipo con el proyecto, las necesidades que pueden surgir en el proceso y el clima que se está dando dentro del mismo así como una política de compensación que motive a los trabajadores a cumplir con los objetivos propuestos.

¿Qué más decir? Pues que me reafirmo en que es “challenging“. Pero, ¿acaso no se consigue con las grandes apuestas los mayores triunfos?

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2 comentarios en “El reto de la gestión de equipos multifuncionales

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